Sie sind hier: HomeTelekommunikation

Management im Wandel: Führung 4.0

Fortsetzung des Artikels von Teil 2.

Vom Anleiter & Kontrolleur zum Moderator & Coach

Führungskräfte brauchen in einer digitalisierten Arbeitswelt ein erweitertes Kompetenz-Setting, das über technische Fertigkeiten hinausgeht. Während sie sich fachliche, methodische Fähigkeiten aneignen können, sind soziale und persönliche Kompetenzen schon schwieriger zu erwerben. Projekt-, Selbst- und Zeitmanagement oder Medienkompetenz lassen sich „on the job“ trainieren. Diese internetbasierten Lern- und Trainingskonzepte sind oft erprobt und passen sich für ein Selbststudium an die Anforderungen im Joballtag an. Andere Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Empathie, Stressbewältigung und -resistenz, Moderation von Konflikten und interkultureller Vielfalt haben mehr mit den Persönlichkeitsprofilen der Führungskräfte zu tun. Doch auf genau diese kommt es in der virtuellen Projektarbeit mehr denn je an.

Führung virtueller Teams, Steuerung von Projekten auf Distanz und über Medien wie Chat, Intranets, Foren und Wikis sowie Messenger und Video-Konferenzen haben den Nachteil, dass sich Teams immer seltener persönlich treffen. Die Kommunikationsräume „Kaffeeküche“ und „Kantine“ entfallen im virtuellen Raum, Pausen- und Flurgespräche zur Klärung persönlicher Konflikte sind mediengestützt nur schwer beziehungsweise anders zu organisieren.

Die Aufgabe von Führungskräften ist, ihre dezentral verteilt arbeitende Mitarbeiter nicht nur fachlich zu begleiten, sondern auch auf einer persönlichen Ebene zu kennen. Sie müssen eine nachhaltige Arbeitsbeziehung zu ihnen aufbauen und dafür sorgen, dass dies auch innerhalb der Teammitglieder geschieht. Führungskräfte müssen frühzeitig erkennen, wenn es in einem Projekt auf der persönlichen Ebene der Teammitglieder knirscht. Dann gilt es, solche Konflikte zu moderieren, die Mitarbeiter zu coachen, sie zur Selbstreflexion anzuregen. Voraussetzung für diese Supervisions-ähnlichen Aufgaben ist, dass Führungskräfte ihre eigene Persönlichkeit reflektieren und ihre Werte, Haltungen, Überzeugungen im Kontext ihrer Aufgaben und Ziele festigen und ergänzen. Daniel Goleman bezeichnet diese Kompetenz als emotionale Intelligenz: Selbstwahrnehmung und Selbstbeherrschung, Wahrnehmung der Mitarbeiter mit Empathie und die Bereitschaft zum Beziehungsaufbau. Gleichzeitig müssen solche Manager das große Ganze im Auge behalten, die Fernziele oder auch Visionen formulieren und sie im Einklang mit den Unternehmenszielen halten. Alles das ist ein geistiger, psychischer und kommunikativer Spagat. Viele Führungskräfte brauchen dafür professionelle Begleitung, wenn sie nicht in einen digitalen Dauerstress kommen sollen. Hier sind vielfach individuelle Coaching-Angebote nicht nur zielführend, sondern nahezu unerlässlich.

Gesundheitsschutz reduziert digitalen Dauerstress
Die Studie „Deutschland, Deine Manager“ der Baumann Unternehmensberatung kam 2015 zu dem Ergebnis, dass jeder zweite Manager befürchtet, einmal in seiner Karriere ein Burnout zu erleiden. 20 Prozent der 300 befragten Führungskräfte aus verschiedenen Branchen hatten bereits Erfahrungen mit Erschöpfungssymptomen gemacht. Hohe Arbeitsbelastung in einer 70-Stunden-Woche, zu wenig Schlaf, zu wenig Privatleben, ständige Erreichbarkeit auch am Wochenende und im Urlaub zermürben. Die Beobachtungen und Befunde der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologen von TÜV Rheinland (ABO-Psychologen) sind ebenfalls eindeutig: Vor allem in Betrieben mit einem hohen technischen Digitalisierungsgrad und ausgeprägter Projektorganisation gibt es Handlungsbedarf. Es sind das Top-Management und die zweite und dritte Ebene, die Gefährdungen frühzeitig identifizieren müssen, um negativen Auswirkungen der Digitalen Transformation vorzubeugen.

Der betriebliche Gesundheitsschutz muss präventiv einsetzen und darf nicht erst auf die Tagesordnung kommen, wenn der Krankenstand Projekte gefährdet. Die frühzeitige Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen bietet die Möglichkeit, die Anforderungen am Arbeitsplatz zu analysieren und passende Maßnahmen abzuleiten, um Dauerstress abzubauen. Welche Maßnahmen dies sind, ist individuell für jede Führungskraft zu ermitteln. Manche brauchen ein Seminar über Zeit- und Selbstmanagement oder Stressbewältigung. Andere erfahren Stress, weil sie Lücken in ihrer Methodenkompetenz haben. Hier helfen dann maßgeschneiderte Lernprogramme, die „on the job“ konkrete Lernprozesse begleiten. Vor allem Führungskräfte, die immer wieder viel Zeit mit Konfliktbewältigung zu tun haben, brauchen manchmal selbst einen Coach. Es gilt, alle Führungskräfte zu Digital Leader zu entwickeln und ihre Selbst-Management-Fähigkeiten zu stärken.

Markus Dohm ist Leiter des Geschäftsbereichs Academy & Life Care bei TÜV Rheinland